本文将有关于乐园运营的五个核心问题交由嘉宾分析，对于我国目前的乐园运营，商业运营，文旅内容运营有一定的启发和探讨意义。

Q：迪士尼作为目前全球盈利能力最好的乐园，在中国（香港、上海）的乐园盈利能力如何？是什么秘诀让他们的乐园业务有高度的盈利能力？

A：无论是在迪士尼还是在其他企业，提高乐园盈利能力应遵循五大关键要素：

1）位置布局: 选址必须有足够方便的交通，使主流的客群能够方便前往。美国Anaheim的迪斯尼乐园虽然并非建在人口中心，但是却离人口中心很近，主干道旁边。这给它的主流潜在客群提供了很便利的交通，东京迪士尼、香港迪士尼和上海迪士尼也是遵循同样的便利原则。然而，这个要素在中国却时常会被忽视。 例如，西双版纳开发一个乐园，因为地域偏远，陆地和空中交通均没有承载巨大游客量的能力，所以这个乐园的盈利能力自然会受到重大制约。在中国的许多其他乐园也是一样道理，位置布局甚少会被系统性，慎重的布局和考虑，所以无论乐园质量多高，只要游客量受到重大制约，盈利自然难以实现。

2) 分析: 乐园行业里，了解你的客群以及客群关注事项非常重要。开发乐园的决策人通常是五十多岁的男性，但真正买票的人，也就是乐园的主流客群往往是三十多岁有子女的女性……这两个人群存在极大的差异。乐园设计人员往往自以为他们对客户有足够的认知，知道顾客想要什么。不幸的是，大多数时候他们都是错的。 迪士尼和环球尽管已有多年资深的主题公园经验，但是他们从来不自认为自己了解客户的需求，每年仍花费大量时间和金钱做数据分析，这一直都是他们对客户的认知的前提工作。这一点在大多数中国主题乐园里也是缺失的。大多数乐园可能也会做一些调研，但是这项研究往往是以证明有充足的游客数量为目的，而不是理 解客户行为和客户需求的方向，这两点其实在公园运营后起着非常关键的作用。因为客户行为是一个动态的不断变化的过程，所以文旅人必须不断衡量产品是否达到了客户的预期，如果答案是否定的，那么项目则会不断的错失增加收入和客流量的机会。

3)以体验为本的内容创作: 最好的乐园，一定是有着与顾客行为和需求高度匹配的内容，并且，这些内容均是通过重复的调研而得出的结果。例如，如果你的目标客户群是三十多岁的母亲，她们和小朋友均不会喜欢过于刺激的体验，所以这个项目不合适建过山车！

小故事：让我和大家分享，对于一位来自北京的母亲，她在香港主题公园怎么样才会是让她最开心的经历。我有在乐园随意巡场的习惯，有一天我在香港迪士尼餐厅吃饭的时候，遇到了一个来自北京的母亲，她不知道我是迪士尼的雇员。这位妈妈当时找不到座位，随意我邀请她和我一起坐，和她一起的还有她六岁的女儿。我当时问她，今天她感觉在乐园最棒的体验是什么？她回复我说，你的意思是，今天让我最开心的事情，还是在问我最喜欢的体验呢？我觉得有点困惑，因为这两个问题很类似，但是我还是说，要不你还是两个都分享一下？她说，我今天最喜欢的是狮子王表演，故事很生动，触动人心，服装也很美，现场配乐也很精彩，并非是录制好的。但是她说，如果说今天最开心的体验，就是看到女儿在DUMBO设备上的美丽笑脸。女儿玩的非常开心。对于母亲来说，需要一场充满故事情节、美妙音乐和华丽服饰的表演；对于女儿来说，则是在丰富的主题包装场景里，伴随着与之融合的背景音乐，享受一个简单的乘骑设备的过程。没有一个产品可以符合所有客户的需求，因此需要由分析和调研来对定制内容进行确认。

4)个体互动: 在乐园园区内工作人员和游客的互动，工作人员对待游客的方式可以让游客感觉跟乐园建立了一个私人关系的联系，许多开发商想不通这与盈利能力有什么关系。其实道理很简单，如果人们觉得他们在游玩过程中建立起了个人关系，两件事情会发生：首先，基于对环境的喜欢，他们在乐园呆得时间更长。第二， 这段乐园游玩的记忆因为个人联系的关系而有了更深一层的含义，他们想要保存这段记忆。这两项都能直接带来收益。首先，无论在中国还是境外的关于主题公园 游客行为的每一项研究都显示，在公园里呆的时间长度和在公园里的消费额之间呈指数关系。第二，聪明的文旅运营商会提供通过照片、角色或纪念品来让游客保存记忆。

5)成本/质量的平衡:永远不花钱在那些对重复拜访没有促进作用的事情上。有了充分的调研和分析，和客户相关和带来益处的事宜则一目了然，无需猜测。盈利能力弱的乐园经常会出现浪费金钱在那些仅仅听起来不错而没有创造价值的想法上。以举办活动为例，游客对活动的反馈可以用调研进行分析和判断，如果活动调研结果是正面的，可以重复投入，扩大规模。这不但对创造活动收入有贡献，还会刺激乐园的整体收入。如果调研结果显示活动并不受游客欢迎，则不应该再做类似投入。演出、商品开发、餐饮等也是如此。对创造更好体验没有贡献的均是对资源的浪费，并且随着时间的推移拉低盈利能力。

Q：同样是游乐设备，迪士尼的游乐项目体验有什么特别之处？国外有很多针对主题公园业务的调研表明，相比于骑乘设备，游客更重视与在乐园与工作人员的互动。你认为中国的情况是否会不一样？或者你是否有证据可以支撑中国游客也同样更看重和人的互动，而并不是最看重设备的情况？

A：对游客是否更重视与在乐园与工作人员互动这个问题上，我的回答毋庸置疑是肯定的。

请让我用另外一个故事来结合回答以上的问题：几年前，我收到了一位年轻女性的来信，她三个月之前去了香港迪士尼游玩。信中她说道，她的朋友很早就跟她说，她一定得去一趟香港迪士尼体验一下，但是她想不通有什么不一样，不都是玩设备不是？她一直都没去，直到有一天她终于拗不过女儿的请求，带她去了迪士尼。她定了上海去往香港的机票，辛苦的安排好了所有的行程，而且她也和女儿事先约法三章，她必须要很听话。去到迪士尼的那天，女儿非常兴奋，但是那天还是有点淘气，妈妈就说，如果你一天都听话，那我就给你买一条公主裙子。去到迪士尼的那天，女儿非常兴奋，但是那天还是有点淘气，妈妈就说，如果你一天都听话，那我就给你买一条公主裙子。所以妈妈去商店里买了那条公主裙，但前提是女儿要一整天都听话，才可以得到。一整天，妈妈看到女儿一直都很努力不调皮捣蛋，因为她太想要那条裙子了。直到那天晚上看烟花的时候，发生了一件事情，妈妈在看烟花的时候太忘情，后来在离开的时候，把包包落在椅子上忘拿了。那条漂亮的公主裙也放在包包里，和包包一起忘拿了。所以，即使女儿那天一整天都很听话，裙子还是拿不到了……

妈妈感觉很内疚，女儿也很难过，为了补偿孩子，妈妈立刻又跑回了商店，想要重新再买一条。但是女儿尺码的公主裙都售光了，妈妈只能和店员求助，两个店员在现场帮助这位妈妈，一位打给酒店，看看还有没有适合孩子尺码的公主裙；另外一个店员则在现场安抚孩子，跟她聊天，尽量转移她的注意力。庆幸的是，酒店里还有合适码数的公主裙，所以一个员工立刻跑去拿裙子，而另外一个员工，则还是留下来陪着孩子，和她聊天，问她今天玩的是否开心，终于，裙子拿回来了，当店员拿着裙子出现在孩子面前的时候，他用了一个与众不同的方式来告诉孩子。他说，他把整个乐园都翻遍了，但是都是找不到裙子，在他好失望的时候，米奇出现了，然后告诉他，裙子找到了！所以你的裙子是米奇找到的哦，店员对孩子说。孩子好开心，眼睛放出了星星一般的光芒，她说：是真的吗？米奇老鼠找到了我的裙子，而且还让你给我送过来吗？是真的吗？妈妈和孩子都非常开心的离开了乐园，回到了她们的家，这次的体验非常快乐，没有任何的失望。妈妈在信中写到，我们已经从迪士尼回来三个月了，我女儿一周至少穿一次这个公主裙，而且她到现在还在滔滔不绝的说她在迪士尼的故事。妈妈说，我终于都理解为什么迪士尼不一样了，迪士尼工作人员对待游客的方式的确是和其他地方不一样。

这是一个真实的故事，这个信件也是我一直最喜欢和珍惜的。现在，这只是一个案例，但如果企业能够对他们为客户提供体验的方式加以更多分析的话，通过这些类型的案例经验的汇总，就会总结出一个道理，当企业创建“以体验为导向”的文化时，这些良好的经验将会成为常态而并非”意料之外”的事情了。

Q：你认为这样的（游客更重视与在乐园与工作人员互动）是否同样适用于休闲、服务和零售业？如果是，你会如何创造一种让员工高参与度的文化？

A：员工互动对重复拜访有着积极影响。而此原则适用于所有的服务行业。但问题在于没有实际数据支持来强调创造这样的个人互动，所以大多数管理层对这个难以理解，从而也不会鼓励工作人员和客户之间互动这种正确的行为。

在此我跟大家分享一个案例，一名年轻女子离开迪士尼，去一家销售服装的公司工作。非常抱歉，我跟大家讲了那么多的故事，因为故事会更好的帮助我传达信息，所以我再给大家说一个故事：有一名年轻的工作人员，她从迪士尼辞职，改行去了一个高端商场做服装销售的工作，那里的环境很有档次，而且薪酬待遇也更好。她辞职几个月之后，我在她工作的商场碰见了她。这个意外的遇见大家都很开心，但是她跟我说，她现在不能和我聊天，公司对她们的要求很严格，她要在公司要求的固定休息时间才可以和我叙旧。我等了她一会，我们在她休息时间才开始聊天，她告诉我她很怀念她以前的迪士尼工作的日子，现在的公司只看钱，不注重客户的感受。

我说为什么你会这样想，可以和我细说一下吗？她说在她来到这个新公司的第一天，就接待了一个带小孩的客户。她第一眼就看到了有一个小孩，所以她用她在迪士尼的做法，单膝蹲下，然后和小朋友互动沟通起来。她和小朋友聊得很开心，妈妈看到小朋友开心她也很愉悦。最后妈妈在商店逛了一下，然后就离开了。当客户离开了之后，经理立刻就把她拉进了仓库对她进行了教育：以后不许和孩子聊天，我们真正的客户是大人，你应该把你的专注放在会买东西的大人身上。收到了经理的批评，她感觉很委屈，因为她不知道自己做错了什么。虽然她还是在这个商店工作，但是已经失去了激情，就好像经理所说，她只需要卖好她的东西就够了。

这个真实故事的悲哀之处在于，她实际上在公司和那个客户之间建立个人联系，但是她的经理却对她的做法不认可并想要杜绝这个行为。要创造一种鼓励这些互动的文化需要从高层开始。需要从你如何对待你的员工开始。如果一切工作仅仅只是围绕节点和指标，那么你的员工对待你的客户的方式也仅仅停留在完成节点和指标的层面……对待客户，也只是简单的交易。如果每个人把工作看成交易，那么就会失去了建立联系的希望。如果高层总专注于衡量客户的感受、客户的价值以及员工满足客户期望所需，那么员工将开始关注客户体验，而不仅仅是交易。英语中我们有”言行一致“的说法，高层必须身体力行来表明客户体验的重要性。光是纸上谈兵是不够的。

Q：您的个人介绍里表示“一切工作的核心都应围绕客户体验展开”。你能细说一下您这个理念，以及它如何协助您的客户来打造盈利的业务模式吗？

A：当客户听我谈及有关专注客户体验和商业回报之间没有任何冲突的观念时，他们很是吃惊，我对他们的反应也觉得很惊讶。许多人，如果不是大多数的话，都认为客户体验更多的是和暴露在外的外立面，和建筑这部分相关，而和业务驱动力无关。也就是说，体验是不会带来利润的。“一切工作的核心都应围绕客户体验展开”这个理念的意思是，客户体验是贯穿于从业务开始的 最初阶段到最终的一个完整生命周期当中……从商业测算到运营交付。在我们与客户的第一次会面中，我们就会开始讲解客户体验是如何是成功盈利模式的一部分，很多时候，这类讨论均很具有启发性。

为什么讲故事的体验能为商业发展创造价值：

讲故事的最大作用，就是能够给予这个地方上下文，以及给予一个目的，而不仅仅是一个场地而已。无论是餐厅，还是商场，还是说任何一个小店。有了上下文创造一个环境，你愿意在这个你了解更多的地方逗留更长的时间。例如，一个连锁餐厅，餐厅里面想创造一个森林的环境，并且有各种各样的动物在你身边。你可以在享受美食的时候，看到你身边的野生动物，你还可以看到有鱼在你身边游过，甚至连你看的菜单，也是森林里面的原材料做成的。因为这样的氛围，给了客户一个独一无二的体验，同时餐厅也因为这个环境而能够收取额外的差价。

Q：通过场景化的营造带给顾客特殊目的地体验，面对顾客的需求，我们需要做些什么？是否可以分享一下，目前文旅行业有哪些普遍却又对业务不太有帮助的做法使其无法成为热门的旅游或酒店目的地？又有什么方法可以改变现状？

A：拒绝学习成功的模式，拒绝承认文化必须改变。如果乐园位置布局良好，其他一切都是在于是否愿意采纳以客人和员工为中心的文化。

各位，以下是我今天讲的最后一个故事，我保证不再讲更多了：我有一个好朋友，她被招聘去美联航空公司做客服的高管岗位。大家都知道，美联航空公司的服务口碑一直都不怎么样，而他们的策略就是，从迪士尼一个做服务那么好的公司请一个高手过来，公司的服务质量一定可以得到改善。这位新上任的女高管做的第一件事情，就是和客舱上的工作人员沟通，了解TA们的工作，以及氛围。她做完调研之后，和美联航的高管开了一个会议，分享她的成果，并且问了各个高管一个问题：请问你们在搭乘我们自己航空的时候，有和我们任何一个工作人员聊过吗？她还问了一个问题：请问各位高管，是否有试过轮岗做客舱工作人员的岗位，即使是一天的简短体验也好。她得到的答案均是否定的。各位美联航的高管们没有轮过岗，在多次搭乘自己公司的航班时也从来没有和工作人员沟通过。所以女高管建议，可以尝试一下她提出的以上两个建议。她的建议被大家拒绝了。高管们都说，他们工作太忙，没有时间。而且客户服务的工作原本就应该是她的本分工作。虽然在迪士尼，高管经常做的事情，其中就包含轮岗和与现场工作人员沟通。这是一家大型而业绩表现欠佳企业，有研究数据证明，业绩不好原因在于客户体验不佳，但他们仍然拒绝做出能让他们成功的改变。为什么？因为这些变化需要高层的政策和个人的改变。这也恰恰是企业提升的最大障碍：成为以内容为中心的文旅企业，高层从自身做出改变，以身作则，让员工关注客户体验，而不仅仅把和客户的互动看成单纯的交易。

Q：注重调研、深入沟通、营造氛围，未来5年，环球影城、六旗、乐高等世界知名乐园将在国内布局，请嘉宾预测下将来市场竞争态势。

A：环球和迪士尼在最初的几年表现将会喜忧掺半。两个企业都是以体验为中心的旅游目的地，所以他们需要时间来学习和适应中国消费者，但因为他们对于我以上谈及到的业 务原则也是坚信不疑的支持者，所以他们的重复拜访将会持续增加，这将会给项目带来长期的成功。这也将迫使更多的中国开发商尝试去模仿他们的模式，但是很少公司会成功，因为大部分都认为文旅产品的成功是由IP来驱动的，而现实情况是，打造一个成功的乐园，远比简单地购买一些IP和将其摆放在乐园里要复杂得多。我对六旗的成功是抱有保留态度的。他们是以设备为基础，而并非以经验为基础的文旅产品，因此他们只能以更成熟的商业实践来与当地运营商竞争。由于“六旗”模式在世界其他区域的表现也只是中规中矩，所以我认为他们能够超越中国运营商的可能性不大。最终，乐园经营商将会合并，行业里将会有两到三个主要的领先者。他们将会把精力聚焦在内容开发和内容的购买上，使体验更进一步加强。当我想到中国主题娱乐商业模 式在中国将如何演变，以及这些变化将如何影响到世界其他地方就无比的振奋。传统的封闭式乐园在开发周期、人力和资本投入上要求太高，很难以吸引未来的商业投资，但基于主题体验的娱乐对中国消费者来说仍然具有吸引力。

Q：怎么解决中国主题公园服务人员水平不高的问题？他们缺乏被尊重，工资低，文化水平也不高

A：——如果你感觉到乐园的员工服务有问题，那其实反映是管理出现问题。领导者的首要工作就是要激励员工，可能在一个团队里有少数人无法被激励，工作还是被动，但是如果一整个团队，都缺乏积极性的话，那就是管理的问题。如果我们要解决园区工作人员服务质量低的问题，那么首要的工作就是要让管理层学会如何去激励，激发员工积极性，而不是单纯用处罚员工来作为手段。

Q：主题乐园都面临门票打折优惠从而增加入园游客以及保持高价但是入园人数相对会少的难题，那究竟应该基于哪些因素做考虑和取舍？

A：——保护价格的唯一办法，就是高质量的产品和服务。如果大部分客户都觉得，在你的乐园得到的体验和服务和其他乐园无异，那么你在这样的情况下，只能用价格战。

Q：请问侯总对中国大多主题乐园IP的缺失，没有自己的灵魂，这个问题，从长期和短期两个方面来看，应该怎么样解决？

A：——其实这个问题我们在以上已经讨论过，没有灵魂的乐园，永远无法保障门票的价格。因为缺乏竞争力，所以解决办法就是加大投入，把乐园的体验感以及氛围加强。或者就只能接受现实，没有灵魂的乐园，不会有出路。

Q：西方员工相对热情开朗，东方人相对内敛，在中国如何突破“内敛”的障碍，让员工或公园与游客产生更强的互动感？

A：——我还是要坚持我以上谈到的理念，要改变员工，首先就要从管理层自身的改变开始，我在香港迪士尼工作期间，也遇到过类似的问题，当时我是这样去做的。我当时正在轮岗，而我身边是一名清洁工，她看到了我，但是她没有和我打招呼，我主动对她微笑，她注意到了，但是还是没有反馈，但是我在在轮岗期间和她主动微笑了多次之后，她终于都对我露出了她的笑容，虽然有一点羞涩。

Q：长隆主题乐园经过20多年发展，在向迪士尼学习过程中，现与迪士尼最大差距在哪里？如何提升？特别在服务理念方面？

A：长隆目前的困难是打造让大众所熟悉和认知的内容。大众对长隆的故事线，以及内容均不是太为熟悉，因为游客只有一个渠道，也就是现场去到了长隆，才能够得知他们的内容。第二方面提升的机会，是更好的利用分析这个工具来了解客户的需求，从而能够更精准的打造符合客户的产品。

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