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行业人才现状解析

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游乐园运营要做内部人才培养

从事游乐园行业经营管理我们不难发现，目前通过大量外部招聘人才来满足园区需求是不可持续和危险的，只有内生体系培育出来的、对本企业高度认同的员工才能更好地与企业形成共同体。

企业要发展，势必对外经营项目将不断增加，人员招聘压力增大，旅游行业新型业态增多，时刻面临着竞争压力、人才压力。同时企业要为新经营项目输送管理岗位人才，防止新增项目关键岗位空缺，必须要为企业未来发展高效率地提供足够的人力储备，才能保持企业的可持续发展。

因此，内部人才培养体系对企业发展至关重要，但是作为一个系统工程，优秀人才在进入体系之后，还需要分类、任用、激励、选拔等多方面进行培养，尤其是要处理好人才培养和人才使用的协调应用，注意在培养中使用，在使用中培养，两者并举，相互促进，才能促使优秀人才脱颖而出，提高人才使用效益。

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游乐园人才培养模式：

一选三训+师徒制

成都国色天乡乐园结合自身运营实际及游乐园的经营特点和行业发展需求，经过10多年的运行和迭代，搭建了一套行之有效、可参考的人才培养模式：一选三训+师徒制。

一、 一选三训

选拔岗位适合的合格人才，针对不同人才类型，分为：基层管理人才、职员梯队人才、中层管理人才，制定不同的选拔方式及成长培训模式。

（一选）

第一、基层管理人才的选拔：使用九型人格测试分析匹配出各岗位所适合的性格特点，根据员工性格特点以及结合业务技能针对性进行筛选培养。对性格特征与岗位性格特点匹配度较高的员工重点加强培养，让员工在工作岗位上发挥最大的自身价值；对不符合岗位性格特点的员工进行工作方式或者岗位调整，工作过程中及时关注员工心态变化，加强沟通、交流及阶段性考核测试。通过对业务技能比较突出的员工进行取样，用九型人格测试员工性格特点与岗位匹配的性格特征，能给予工作中选贤任用很大的指导作用。

第二、职员梯队人才的储备选拔：根据工龄、学历、岗位技能、工作业绩、绩效考核、贡献价值等方面进行综合评定，利用九型人格测试性格转变情况，具备管理型人才潜质，并通过人力资源部组织的考核，可选拔为职员梯队人才。

第三、中层管理人才的选拔：从职员梯队人才中选拔，由企业领导提名或内部竞聘两种方式选拔产生，选拔过程中重点关注对企业文化的认同、具备较好的管理技能、团队组织协调能力强、业务专业技能突出等优势。

（三训）

第一、基层管理人才培训：主要服务于现场经营，可从以下三个方面开展：

1、入职培训：新职员加入企业，开展新职员训练营集中培训两周，通过军事训练与文化课程（文化培训课程主要有：企业文化培训、游乐园设施设备概要、操作流程、工作标准、行为及自我管理等）学习相结合，磨练员工意志和团队协作力、培养良好的服务意识及团队吃苦耐劳、紧密合作的精神。

2、岗位实操培训：业务部门根据职能岗位及工作要求，内部组织开展岗位技能及业务知识分享培训，可利用企业智库软件进行学习提升，增长基础知识，经过现场实操培训，积累经验及提升综合素质。

3、岗位技能提升培训：通过案例分析分享、游客关注点、应急事件处理技巧、经营现场运营保障技巧等培训，提升专业知识与业务技能，通过明主选举、内部竞聘、部门提名等方式晋升为基层管理者，增加管理经验学习及锻炼，达成员工职业生涯的纵向发展。

第二、职员梯队人才培训：主要培养组长级/主管级的梯队人才，他们不仅是企业人才培养的中坚力量，也是企业持续发展的重要组成部分。人力资源部门可根据公司的战略规划和人力资源状况，每年开展多频次的梯队人才针对性培训，可从以下三个方面开展：

1、专业/业务技能培训：梯队人员则根据各部门专业类型、业务口径、岗位技能等方面进行综合培训，其培训内容可涵盖游乐园发展情况、游乐园建设与设计、游乐设施设备运营标准等相关行业专业知识，不定期组织梯队拓展交流活动，调动梯队人员工作积极性，增强对梯队团队的重视。

2、管理知识培训：以思想引导、管理工具使用培训为主，培养大局观及前瞻性，探索创新的主观能动性。其培训内容包含：PDCA、5W2H、目标与计划管理、行业优秀企业考察、如何塑造阳光心态、时间与情绪管理等相关知识与素质管理类培训。

3、组建QC小组实训：为解决经营现场疑难问题、推行有效降本创收、提高绩效及工作效率，将管理艺术落实到实际工作中，公司鼓励各梯队员工积极开展QC小组活动。在组建、开展、实践QC小组期间，各梯队人员全体通力合作、集思广益，以改进工作质量、降低物资消耗、提高经济效益为目的，将他们的积极性和创造性发挥到淋漓尽致。通过组建QC小组实训，不但增强了梯队员工奋发进取的主人翁责任感和不断改进质量的思想意识，而且也有效提高了梯队员工的职业素质。

第三、中层管理人才培训：针对企业主管/经理级以上的管理人员，这部分员工有一定的管理经验，熟悉业务，认同企业文化，对企业有较好的忠诚度，对行业信息动态洞察敏锐，可从以下三个方面开展：

1、团队建设技巧培训：通过董事长/总经理例会、经营会议、部门会议、视频学习等方式进行思想碰撞，结合外出行业考察学习、外派带领团队负责经营新项目，让员工掌握的技能，运用至实际工作中去，促成团队标杆形象及综合实力整体提升，掌握建立企业的各项经营管理制度。

2、中层管理者的领导作用培训：中层管理人员作为企业的中坚力量，对企业的持续发展起着关键作用，是推动企业平稳经营的前提、也是企业效益提升的保障。通过企业文化核心内容、企业目标管理、企业价值观等方面进行创新思维培养和要点提炼，贯穿到经营部门业务、团队领导作用中去，建立绩效目标管理导向思维。

3、实施项目制工作输出培训：将中层管理人员阶段性输出参与外派项目，进行经验学习和交流，将自己的管理及岗位技能经验输出，在对外实践中独立管理部门或运作项目，结合自身情况优势互补，在实践中培训，在培训中实践，达到自身综合能力的全面提升。  

二、师徒制：一对一岗位教学

师徒制即导师制，是企业人才培养的重要方式，通过师徒制结对培训，促进师徒共同提升，同时也为企业安全运营提供保障。

各业务部门针对业务开展特点及运营方式，根据岗位拟定培训计划，开展自主培训工作，填写培训记录、分享培训收获，参加企业师徒制考核，考核成绩公示后对师徒员工进行奖励，增强师徒荣誉感、归属感、认同感。

1、新职员（基层员工、一般职员）师徒制:入职后，业务部门安排新员工与区域设备长/领班/梯队员工确定师徒关系，签订师徒关系确认表，培训期三个月。其中师傅可选在企业任职满1年（含1年）以上或任职虽未满1年但经过新职员培训、业务技能较为突出的员工担任，而徒弟就是新进入企业、岗位异动及晋升或未达到岗位要求的员工，也包括实习生、兼职人员等。主要学习岗位安全规程、业务理论知识、岗位责任作业指引、操作规程、作业规程、日常行为规范、操作经验、标准化知识、岗位涉及和即将涉及的各类业务理论知识等。每月由人力资源部门对各部门新职员师徒教学活动实施情况进行检查及评定，组织师徒制考核，对徒弟进行考核，验收师徒培训成果。对于考核结果可给予“优秀、合格、待提升、不合格”的四个等级评定，90分（含）以上为优秀，90-80分（含）为合格，80-60分（含）为待提升，60分以下为不合格。对于评定为 “优秀”的师徒进行表彰公示，给予师傅奖励，对于评定为 “待提升、不合格”的师徒，进行停岗沟通，反馈整改意见，增加延期培训时间。

2、梯队员工师徒制:员工由一般职员晋升为部门梯队管理人员，与部门负责人直接确定为师徒关系，签订师徒关系确认表，考察期三个月。重点学习合作洽谈、经营策划、各岗位专业技能、部门人员及业务管理等相关内容。

3、中层员工师徒制:员工晋升为主管级中层管理人员，与公司高层管理人员确定为师徒关系，签订师徒关系确认表，考察期3个月。重点学习企业经营谋划、项目管理、员工激励、团队建设等相关内容。

“传、帮、带、教”是师徒制的重要环节，要做到“一保证、二加强、三引导”，即：保证教学进度，依据培养目标，加强逐月逐日分解学习内容，结合业务理论知识、实际操作经验教学，引导有计划、有记录、有考核的开展师徒制工作。

人力资源部门要不定期至现场对新员工进行培训抽查、慰问及沟通，了解在岗培训情况，及时将问题项反馈至所在责任部门，加强培训关怀。在整个开展过程中，始终秉承“传、帮、带、教”的师徒制文化，帮助新员工快速掌握岗位技能，达到岗位工作胜任要求，培训过程中，老员工取长补短，提高自身业务技能，规范操作流程，积极创新发展，达到共同提升的目的。  

内部人才的选、育、用、留，培养体系的正常运行，也离不开各级管理者的支持，公司各级管理者要及时地了解员工心理变化、关心员工生活状态，让员工感受到被重视，在良好的工作氛围下，增强员工对企业的认同感与使命感，管理者对员工性格及背景的了解，也减少了人才招聘压力及新员工留岗的不稳定因素。

商场如战场，人才培养亦如战场，游乐园人才培养要树立策略至上方针，培养过程缜密策划和快速执行，帮助员工实现职业生涯发展，满足员工物资及精神双层次需求，鼓励员工不断学习，不断创新，不断超越，激发潜能，实现自我价值，才能为企业培养出最佳的“千里马”，让企业永葆生机与活力。